劉佳
或許TCL剛剛發(fā)布了一份漂亮的業(yè)績預告，在昨日近2個小時的采訪中，TCL董事長李東生的臉上始終掛著一絲抹不去的笑意。
多年前的李東生曾因國際化并購備受爭議。2004年TCL借收購法國湯姆遜彩電業(yè)務、阿爾卡特手機一舉進軍國際化，但一年后即陷入約20億元人民幣的虧損，面臨了前所未有的考驗。
2006年，正在經(jīng)歷國際化并購陣痛的李東生借老鷹重生的故事，對TCL國際化遭遇到的困境進行了反思。
作為世界上壽命最長的鳥類，鷹一生的年齡可達70歲，但要活那么長，它在40歲時必須做出困難卻重要的決定，用150天左右的時間經(jīng)歷一場痛苦的蛻變，打脫自己的喙，拔掉老化的趾甲，當新的趾甲長出來后，再用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。當新的羽毛長出，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月。李東生希望借老鷹重生的故事激勵員工繼續(xù)奮斗下去。
現(xiàn)在老鷹重生了嗎？曾經(jīng)備受爭議的李東生已經(jīng)答案清晰。
經(jīng)驗：國際化基本成功
第一財經(jīng)日報： 2006年您寫了《鷹的重生》，反思TCL國際化遭遇到的困境和自己管理上的得失，現(xiàn)在五年過去了，您認為TCL這只鷹是否實現(xiàn)重生？
李東生：鷹的重生的過程已經(jīng)實現(xiàn)了，我們海外銷售比例占整個銷售大約40%，在中國黑電企業(yè)當中也是最高的?？傮w來講，海外業(yè)務盈利和銷售比例也差不多，有40%盈利貢獻是來自海外業(yè)務。從這個意義來講，TCL從一個中國企業(yè)變成一個國際化企業(yè)，取得了階段性的成功。
日報：業(yè)界對于TCL的國際化一直有不小爭議，現(xiàn)在回過頭來再看TCL的國際化戰(zhàn)略的十年，您作何評價？
李東生：TCL做了跨國并購，走到今天我認為是成功的。比如，2004年我們并購阿爾卡特業(yè)務，正值中國手機產(chǎn)業(yè)面臨重大的重組和洗牌，主要是國外的跨國公司對國內(nèi)剛剛崛起的手機企業(yè)進行了大規(guī)模的圍剿和打壓。2001年中國加入WTO，2003年中國加入ITA協(xié)議(《信息技術協(xié)議》)，ITA協(xié)議規(guī)定了手機產(chǎn)品進入中國市場關稅是零，入世之后手機產(chǎn)業(yè)受到影響最大。國產(chǎn)手機當時并沒有積累多少優(yōu)勢，現(xiàn)在回來看，當年和TCL通訊一起拿到手機牌照的第一批12家企業(yè)，現(xiàn)在就TCL通訊一家碩果僅存，現(xiàn)在活躍在市場上的手機企業(yè)都是后來拿到牌照的。
我們通過并購首先在海外市場站住腳。并購阿爾卡特時，TCL出貨量是1100萬臺，阿爾卡特是700萬臺，并購以后在歐洲和美洲市場取得了成功，我們?nèi)ツ赇N售4400萬臺主要在歐洲和美洲，這兩個市場主要客戶都是大的營運商。通過并購達到了原先的目的，提高了我們產(chǎn)品的技術能力。如果沒有對阿爾卡特手機的并購，TCL通訊很可能在過去幾年調(diào)整中撐不下去了。但是國內(nèi)市場還沒有達到我們最好的水平，希望在2012年能夠改變這個狀態(tài)。
彩電是比較復雜。到今天為止，我們在海外市場依然面臨很大的挑戰(zhàn)，但是總體來講是成功的。通過并購，TCL成為中國彩電企業(yè)第一品牌，市場份額第一，我們在中國彩電企業(yè)當中率先建立起液晶模組的生產(chǎn)能力，2011年又建立起華星光電的液晶面板項目，這些能力的搭建都是對我們未來發(fā)展有一個很好的基礎。當然今天TCL彩電盈利能力和國內(nèi)領先企業(yè)比還是有差距的，但是我們站在一個比較好的競爭位置上。
我大膽地斷言，未來在全球彩電產(chǎn)業(yè)當中，中國企業(yè)將會更多地取代現(xiàn)在日本企業(yè)的市場份額。中國和韓國企業(yè)將會成為全球彩電產(chǎn)業(yè)主要的競爭國家，TCL將會在中國企業(yè)當中最有機會成為領先企業(yè)。這個目標隨著今年明年以及未來幾年的推行，我們會以業(yè)績來證明這一點，不但市場占有率會提高，業(yè)績也會提高。
反思：當時并購過度自信
日報：有收獲，能否談談這過程中有哪些教訓和代價？TCL積累了哪些國際化并購的經(jīng)驗，可供更多希望“走出去”的民族企業(yè)借鑒？
李東生：簡單來講，我們付出的成本代價比原來預計的要高。我們當時對并購的準備現(xiàn)在看起來是不夠充分，過度自信。當時并購的時候，資本市場是看好的，我可以在資本市場做融資，因為當時并購我拿香港上市的公司做融資，香港資本市場很規(guī)范，二次融資比較容易，不像國內(nèi)需要證監(jiān)會審核，那就是按照技術標準來考慮，如果符合它的規(guī)則，就可以給你再融資。當時因為對自身能力比較自信，所以就沒有采取這種方式，而是用銀行借款的方式，這種方式在我們后來遇到困難的時候，發(fā)現(xiàn)自己騰挪空間太小，借錢也有很大的負擔。
我們之前沒有想得更充分，通過股權融資可能效果更好一點，或者當時我們也可以找一些合作伙伴，特別是國外大的并購基金一起來做，這樣也可以降低自身的風險。
做跨國并購過程，基本上你預計要發(fā)生的問題幾乎全發(fā)生了，你預想不到的問題也發(fā)生了，做并購的時候一定要三思而后行，做好充分準備。特別是TCL在并購之前的二十多年，我們企業(yè)沒有虧損過，對自己的管理能力有點自信，其實跨國并購和自身企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷對企業(yè)能力要求有很大的差異。如果講經(jīng)驗，要有堅韌的精神，一定要有信仰，困難的時候一定要堅持，堅持下去還是有辦法的。
但是這些已經(jīng)成為過去，我們企業(yè)經(jīng)營還是看未來。我們在這一輪競爭當中生存下來了，站住了腳步，有一個好的起點，意味著未來我們有更好的機會。
日報：對于2012年的經(jīng)濟形勢您有怎樣的預判？將對TCL的布局產(chǎn)生哪些影響？
李東生：由于歐美經(jīng)濟危機沒有完全擺脫，所以對國內(nèi)企業(yè)、國內(nèi)的經(jīng)濟在2012年還是有很大的影響，2012年一開局國內(nèi)股市就連跌兩天，這也是全球罕見的。國內(nèi)的經(jīng)濟，我是謹慎樂觀，這兩年國內(nèi)市場銷售水平超過GDP增長，預計2012年GDP增長是8.5%到9%，我本人也同意這個判斷，但是市場銷售應該是雙位數(shù)的，使得中國企業(yè)在中國市場蛋糕增長里面爭取多分一點。
整個產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整也到了一個關鍵的時候，在這個階段因為中國主要從事消費產(chǎn)品的制造，而且這個領域幾乎所有產(chǎn)業(yè)都有供過于求的現(xiàn)象，這種情況下我們最主要的對手是自己，如何更快提升自己的競爭力，就可以在競爭中搶占更大的份額，就不要太過期望市場有一個突然的好轉(zhuǎn)，這個期望不太現(xiàn)實，還是提高自己競爭力，機會是有的，但是更有準備的人。
